Telefon: +36 70 6363 538

Holakrácia

Szervezeti operációs rendszer gyorsan fejlődő cégeknek

A holakrácia egy új szervezeti és vezetési módszer

A világunk turbulensebb, mint amihez a vállalkozások alkalmazkodni tudnának. Egyre nyilvánvalóbb, hogy a szervezetek hagyományos struktúrája nem felel meg a kor kihívásainak. A legtöbb vállalat ma is az ipari kor hierarchikus modellje alapján működik, ami a stabilitást előre tervezéssel és központosított ellenőrzéssel kívánja elérni. Azzal, hogy beléptünk a tudásalapú korba, a vállalkozásoknak új kihívásokkal kell szembenézniük. Például, a rohamosan fejlődő technológia gyors iramot diktál, ami valós idejű döntéshozást igényel. A fiatal munkavállalók türelmetlenek, kihívásokra vágynak és fejlődni szeretnének. Ha a cégek nem alkalmazkodnak mindehhez, elvesztik az új generáció érdeklődését.

Óriási változások kezdődtek meg a vállalatoknál, tudhatjuk meg a Deloitte Global Human Capital 2017 felméréséből, ami 140 ország 10 000 üzleti és HR-vezetőjének válaszait összegezi. A cégek legfőbb prioritása a szervezeti átszervezés immár két éve. Úgy néz ki, hogy a hagyományos piramisstruktúrát pókhálóra emlékeztető hálózatok váltják fel, melynek csomópontjaiban önmenedzselő csapatok állnak.

Az új szervezeti és vezetési módszerek közül az egyik, amely a fentről lefelé történő irányítási modellt kívánja lecserélni, a holakrácia nevet kapta. A holakrácia egy strukturált modell, amely alaposan letesztelt szabályokkal és folyamatokkal teszi lehetővé a munkavállalói szerepek és felelősségek megosztását és az önszervezést.

Holakrácia 4.0.

A holakráciát kifinomultan megtervezett alapelvek alkotják, melyekre építve a cégek meg- vagy újratervezhetik a működésüket. A holakrácia megkülönbözteti magát azoktól az új üzleti modellektől, amelyekben csak néhány innovatív ötletet alkalmaznak, de a vállalat alapvető működési rendszerét érintetlenül hagyják.

A holakráciát időnként számítógépes operációs rendszerekhez is hasonlítják. Például a Linuxhoz, mivel a holakrácia is egy nyílt rendszer, amit bárki továbbfejleszthet (jelenleg a 4.0- verzió van érvényben). A holakrácia elindítói jól ismerik a lean menedzsmentet és az agilis szemléletet, melyek nyomai fellelhetők a rendszerben.

A holakrácia…

  • egy rugalmas szervezeti működés alapszabályait leíró keretrendszer,
  • új módszer a munkatársak szerepkörének és felelősségének meghatározására,
  • olyan döntéshozatali folyamat, mely felfrissíti, korszerűsíti a hagyományos döntéshozatali gyakorlatot,
  • új megbeszélési rendszer, mely segíti a munkatársak és csapatok folyamatos és hatékony együttműködését.

Honnan ered a holakrácia kifejezés?

A kifejezés a holarchy szóból ered, amit állítólag a magyar származású Arthur Koestler író definiált. Koestler a biológiai és társadalmi rendszerek szerveződésének alapegységét értette rajta. Egy olyan rendszert, ahol egymással együttműködő holonok dolgoznak. Ha valamelyikük nem, vagy hibásan működik, munkáját a többiek veszik át. Azaz tevékenysége többé már nem gyakorol hatást a rendszerre, nem veszélyezteti az egész hatékony működését.

A holont úgy írta le, mint egy egészt, ami egy nagyobb egésznek a része. Holarchynak nevezte a holonok közti kapcsolatot. Ez alapján működik a természet is, melyben a szervezetek minden sejtje egy holonnak tekinthető, ami önmagában is egy egész, ugyanakkor egy nagyobb szerv része. Ami ugyancsak egy önálló egység mint szerv, de egy nagyobb egész, a test része.

A holarchiákra jellemző, hogy autonómok és együttműködők is egyszerre. Ennek a rendszernek a mintájára született a holakrácia, ami szó szerint a holarchikus szervezet (hola-) irányítását (-cracy) jelenti.

A holakratikus szervezet stabil és rendkívül rugalmas

A holonikus szerveződés erőssége, hogy rendkívül összetett rendszer, mely ideális esetben hatékonyan használja fel a rendelkezésére álló erőforrásokat. Rugalmasan képes alkalmazkodni a változásokhoz, és zavarok esetén is megőrzi stabilitását. A stabilitást a holonok önállósága biztosítja. A problémákat saját létszintjükön és magasabb szintű holonok segítsége nélkül kezelik. Utóbbiak viszont adhatnak ki utasításokat, és bizonyos mértékben kontrollálhatják is az alattuk lévőket. Ez az alárendeltség garantálja a „nagy” egész hatékony működését.

A holakrácia ebben a szerveződési koncepcióban gyökerezik. Nem arról szól, hogy mindenki a saját dolgát végzi bármiféle irányítás nélkül. A szerepek világosan körvonalazottak. Egy szerepet ellátó személy fő feladata egyrészről, hogy észrevegye a lehetőségeket, melyekre a cég építeni tud, másrészről észlelje azokat a problémákat, melyek akadályozzák a fejlődést, növekedést.

A holakratikus szervezet vizuálisan

A holakrácia működési modelljét úgy vizualizálhatjuk, mint egy sorozat nagyobb körbe ágyazott kisebb kört. Egy-egy nagyobb kör jelképezhet egy-egy csapatot, melynek funkciója van. Ez lehet például egy támogatási feladatokat ellátó szervezeti osztály, ügyféligényeket kielégítő üzletág, vagy konkrét projekt. A körökben a munkatársak különböző szerepeket töltenek be. Minden kört egy nagy szuperkör ölel fel, amit nevezhetünk „vállalati kör”-nek is.

Minden kör egyszerre egy egész és egy rész, azaz egy önszervező egység. Mint ilyen, van önrendelkezése és hatásköre a saját irányítására, de együtt kell működnie a többi körrel a rendszerben.

Feladatok, szerepek és körök a holakráciában

A holakráciában a feladatot határozzák meg először, melyeket a munkatársak felvállalnak, nem pedig nekik delegálnak. A munkatársak több szerepkört is elláthatnak. Amikor egy szerepkörhöz esetleg túl nagy felelősség kapcsolódik, ami egy személynek túlságosan megterhelő, akkor a szerepkört tovább-bontják, kisebb alszerepkörökre.

A munkatársak köröknek nevezett csapatokba szerveződnek. Jellemző, hogy a munkatársak önállóan dolgoznak, adott esetben egy téma, projekt vezetőjeként, máskor csapattagként. A lényeg, hogy nincsenek vezetők abban az értelemben, mint a hagyományos szervezeti struktúrákban.

A körök dupla kötéssel csatlakoznak egymáshoz: fogadják egy magasabb szintű kör képviselőjét, és küldenek egy képviselőt a magasabb szintű körbe. Így tájékozódnak a csapatok egymás tevékenységéről.

Vezetői szerep a holakratikus szervezetben

A holakrácia nem egy demokratikus vezetési módszer, hanem önálló, felelősséggel felruházott munkatársak célirányos és kompetens tevékenysége, akik lefektetett szabályok szerint működnek együtt.

Ahhoz, hogy a holakrácia valóban működjön, motivált, önállóan tenni tudó munkatársakra van szükség. A holakrácia képviselői szerint: „Arra használni a vezetőket, hogy rávegyék a munkatársakat egy folyamat követésére, meglehetősen rövidlátó megközelítésre vall. Azt feltételezi, hogy maguk nem tudják működtetni a folyamatokat.”

A holakráciában a munkatársak önként hangolódnak össze. Bizonyos értelemben mindenki vezető, nincs hierarchia az irányítást és az ellenőrzést tekintve. Azt várják a munkatársaktól, hogy legyenek önmaguk, és használják a saját ítélőképességüket. Szituáción alapuló vezetés zajlik a munkatársak kompetenciáinak egyfajta önszervező erejére építve.

A vezetői szerepben minden munkatárs felel a vállalat mint entitás egészéért, de nincs előírva, hol, mikor és hogyan végezzék a munkájukat. A holakrácia egy hatalmas váltás a vállalati kultúrában, egy olyan bizalomra épülő szerveződés, ami maximálisan nyertes-nyertes felállás.

Feszültségfókusz

A holakráciában semmi sem állhat a működés útjába. A munka bejön, és a szerepkörök feldolgozzák. Amint valami feszültség keletkezik, azonnal lépéseket tesznek.

A holakrácia rendszerében a vezetés ún. feszültségfókuszú, ami azt jelenti, hogy a feszültséget okozó téma azonnal bekerül a napirendi pontok közé, ha bármely munkatárs úgy érzi, hogy rés támadt a rendszerben aközött, ahogyan mennek a dolgok, és ahogyan menniük kellene. A feszültség lehet egy probléma, valami, ami nem működik, vagy egy lehetőség, ami még nem lett kihasználva.

A megbeszélésen a csapat tagjai felvethetik a feszültségeket okozó témákat, ahol az adott kör minden tagjának a véleményét összegyűjtik és figyelembe veszik. Mindezt anélkül, hogy egyetlen vezető elbírálására hagyatkoznának, vagy anélkül, hogy konszenzusra kellene jutniuk.

A holakrácia megbeszélési gyakorlata

Heti gyors léptékű taktikai és havi vezetői megbeszéléseket tartanak. A taktikai megbeszélések adnak lehetőséget a folyamatban lévő ügyek átbeszélésére, a csoporttagok munkájának összehangolására és a témák priorizálására. Ha bármilyen, a működéssel, felelősségi körökkel kapcsolatos kérdés merülne fel, a működési struktúrát meg tudják változtatni a havi megbeszéléseken.

Minden találkozónak meghatározott struktúrája van. Mindig minden napirendi pontot megbeszélnek. A fókusz a következő lépésen van (vég nélküli helyzetelemzés helyett). Teendőlista szerint haladnak, és mindenki nyitottan vállalja, mennyit haladt, vagy éppen ellenkezőleg, nem haladt egy adott témában.

A hatékonyság megőrzésének érdekében a heti taktikai és havi vezetői megbeszélések nem a tökéletes megoldás megtalálására irányulnak. Hanem arra, hogy probléma esetén gyorsan eljussanak egy működőképes döntésig. Tudva, hogy bármelyik témához, döntéshez bármikor visszanyúlhatnak.

Ez teszi lehetővé a csapatok számára, hogy a megbeszéléstervezés fázisából gyorsan eljussanak a valóságban való teszteléshez és az eredményekből való tapasztalat megszerzéséhez. Ily módon a kezdetben még nem teljesen tökéletes megoldások is gyorsan orvosolhatóak a visszajelzésekre való folyamatos reagálással. Ezáltal a csoport elkerülheti a nagy időveszteséggel járó csapdát, amikor is a megbeszéléseken próbálják kitalálni, mi történhet, és azt hogyan tudnák majd ellenőrzés alatt tartani.

Megbeszélések facilitálása

A megbeszéléseket egy választott megbeszélésvezető „facilitátor” vezeti az alapszabályzatban megadott lépések és rend szerint. Ennek folyamata a következő:

1. Javaslattétel

Aki beszél: csak a javaslattevő, aki feltárja, mi okozza a feszültséget (megoldandó problémát vagy kiaknázásra váró lehetőséget).

A javaslattevő lehetőséget kap arra, hogy felvezesse a témát, és egyúttal megoldást is javasolhat. A téma megbeszélésére azonban nem kerül sor, csak az ismertetésére. A javaslattevő szakmai segítséget kérhet a javaslat részleteinek kidolgozásához (amit nem kell kötelezően beépítenie, és konszenzusra sem kell jutnia).

2. Nyitott, tisztázó kérdések

Aki beszél: bárki kérdezhet, a javaslattevő válaszol.

Bárki feltehet nyitott, tisztázó kérdést, hogy további információhoz jusson, vagy hogy megértsen valamit. A javaslattevő válaszolhat, vagy mondhatja, hogy „egyelőre nincs válasz”.

A csapattagok csak kérdezhetnek, nem reagálhatnak az elhangzottakra. A facilitátor figyel arra, hogy a kérdés-felelet struktúra ne alakuljon át parttalan megbeszéléssé.

3. Véleményezés

Aki beszél: bárki, kivéve a javaslattevő.

Mindenki teret kap arra, hogy véleményezze a témát. Ekkor sincs megbeszélés, a javaslattevő nem válaszol az elhangzottakra.

4. Módosító, tisztázó kör

Aki beszél: csak a javaslattevő.

A javaslattevő összefoglalhatja az elhangzottakat, vagy megváltoztathatja a javaslatát az észrevételeknek megfelelően. Megbeszélés ezen a ponton sem megengedett.

5. Ellenvetés

Aki beszél: bárki, a javaslattevő is.

A facilitátor megkérdezi: „Lát-e valaki bármilyen hátráltató vagy kárt okozó szempontot? Van-e valakinek ellenvetése?”

Az ellenvetéseket pontosan meg kell fogalmazni. A hátráltató vagy kárt okozó szempontokat pedig meg kell szüntetni. A téma vagy javaslat akkor lehet elfogadott, ha egyetlen ellenvetés sem merül fel.

6. Ellenvetések kivizsgálása

Aki beszél: elsősorban az ellenvető és a javaslattevő, a többiek segíthetnek.

Minden egyes ellenvetést kivizsgálnak. Cél egy olyan módosított javaslat készítése, ami már semmilyen ellenvetést nem okoz, ugyanakkor megszünteti a feszültség okát. Ha ez megtörtént, az új javaslattal vissza kell menni az 5. lépéshez – az ellenvetés körhöz.

A holakratikus szervezet célja

A cél vagy küldetés megfogalmazása a holakráciában kritikus rész. Minden szervezetnek megvan a potenciálja, lehetősége vagy kreatív kapacitása ahhoz, hogy kifejezzen valamit. Ehhez minden a rendelkezésére áll: alapítók, a cég története, munkatársak, források, márka, tőke, kapcsolatok (…) stb.

A holakráciát választók megkülönböztetik a szervezet céljait az alapítók céljaitól. Ezt olyan szülő és gyermek kapcsolathoz hasonlítanám, amikor a szülők megengedik gyermekeiknek, hogy megtalálják a saját útjukat, és nem terhelik őket a saját álmaik megvalósításával. A cél vagy küldetés meghatározásában a fő kérdés: milyen legyen a világ, és abban mivé akar válni a szervezet?

A vállalat célja egy röviden és tömören megfogalmazható kifejezés, ami egy olyan referenciapont, amihez a mindennapi döntéshozatalok során igazodni lehet és kell. Persze mondhatnánk, hogy ez így van a hagyományos cégeknél is. A holakrácia azonban merőben más ebből a szempontból is. A holakrácia ugyanis nem profitmaximalizálásra lett kitalálva, hanem arra, hogy lehetőséget adjon a szervezetnek az organikus fejlődésre, és hogy jobban kifejezze a célját vagy küldetését.

Ellenvetések a holakráciával szemben

Egyesek vitatják a holakrácia működőképességét, azzal érvelve, hogy nem mindenki szeret önmaga által meghatározott módon dolgozni. Az alkalmazottaknak továbbra is szükségük van fentről jövő utasításokra, mert nem akarják, hogy az ő hibájuk legyen, ha valami nem működik.

Sokan úgy gondolják, hogy a status quo úgysem engedi kialakulni. Hiszen ha a felelősséget teljes mértékben az alkalmazottakra hárítjuk, és szabadságot adunk nekik, akkor a vezetők munka nélkül maradnak. Menedzsment körökben pedig anyagi érdekek fűződnek ahhoz, hogy ragaszkodnak az ipari kor hierarchikus munkavégzési rendszeréhez.

Az is érthető, hogy sok vezetőnek vannak ellenérzései a hatalom megosztását illetően. Félve attól, hogy elveszítik a tulajdonosok bizalmát, miközben irányítás nélküli anarchiába süllyesztik a céget.

Más vélemények szerint a holakrácia nem tud működni olyankor, amikor a vállalat éppen változáson megy keresztül. Krízisek idején ugyanis a hierarchikus vezetés bizonyult eddig a leghatékonyabbnak. Csakhogy a holakráciába a változás eleve bele van építve, így mindenki természetes folyamatnak érzékeli. A problémákat nem hagyják felgyűlni, így komolyabb krízisre sem lehet számítani. Ha mégis, azt fejlődési lehetőségként fogják fel.

Ezek mind helytálló érvek arra, hogy a holakrácia nem minden szervezet és munkavállaló számára megfelelő.

A holakrácia legfontosabb újításai

A holakrácia egyik legfontosabb újítása, hogy az irányítási jogkört a szervezet minden szintjére eljuttatja. A cégvezetés innentől nem a felső vezetés privilégiuma, hanem minden körben megtörténik. A feladatokat nem delegálják, hanem felvállalják, és önszervező módon elvégzik. A munkatársak egymásnak tartoznak felelősséggel a munka elvégzését illetően, nem pedig a felettesüknek. Nem utolsósorban, a működés rendkívül transzparens, ami például azt jelenti, hogy a munkatársak a tevékenységükhöz szükséges minden adathoz, információhoz könnyen hozzáférnek.

A holakrácia olyan, mint egy önszerveződő város

A holakráciát több száz újító cég alkalmazza világszerte, így mára már kipróbált vezetési modellnek tekinthető. A jelenleg ismert legnagyobb, holakráciát alkalmazó cég – több mint 1500 dolgozójával és több milliárd dolláros éves bevételével – az online kiskereskedelemmel foglalkozó Zappos.

A cég vezetője, Tony Hsieh 2013-ban hirdette meg az átállást, és 2014-re a cég közel 80%-át átszervezték. Az egyik vele készült riportban azt mondta: „Egy kutatás kimutatta, hogy minden alkalommal, amikor egy város mérete a duplájára nő, az egy lakosra jutó innováció és hatékonyság 15%-kal nő. De amikor egy vállalat növekedésnek indul, az egy alkalmazottra jutó innováció és hatékonyság elkezd csökkenni. Szóval, megpróbáltuk kitalálni, hogyan szervezzük újjá a Zappost, hogy inkább egy városhoz hasonlítson, és ne egy bürokratikus szervezethez.”

Egy jól működő városban az emberek és a vállalkozások önszervezőek. A Zappos ugyanezt a szerveződést szerette volna alkalmazni a hagyományos hierarchia helyett. Céljuk volt, hogy az emberek úgy működjenek, mint a vállalkozók, akik maguk irányítják a tevékenységüket, ahelyett, hogy csak riportolnak egy vezetőnek, aki megmondja nekik, hogy mit tegyenek. Hsieh egy olyan rendszert szeretett volna bevezetni, ami úgy működik, mint egy nyílt piac, valós idejű kereslettel és megoldásokkal. Érdekessége a működésüknek, hogy ezt a fizetések terén is megvalósította. A kiemelt legforgalmasabb időszakokra kiemelt fizetést kapnak a munkatársak.

Hsieh szerint ma a rugalmasság és az alkalmazkodás jelenti a versenyelőnyt, és szerinte ehhez a holakrácián keresztül vezet a leggyorsabb út.

A holakrácia mint evolúciós lépés

A holakrácia csak egy példa egy módszerre, amely önszerveződő csapatokat és decentralizált ellenőrzést használ a tradicionálisabb megközelítések helyett ahhoz, hogy a célját elérje.

A tiszta holakrácia valószínűleg nem fog túl gyorsan elterjedni. Elképzelhető, hogy a cégek csak fokozatosan (és természetes módon) fogják átvenni belőle a legjobb elemeket.

Mindenesetre a holakrácia rávilágít egy evolúciós lépésre, amely az emberi rendszerek struktúrájának és interakciójának új útja felé vezet.

Amennyiben a holakrácia bevezetésén gondolkodnak, és az első időben segítségükre volna a megbeszéléseiket facilitáló személyre, kérem, keressen bátran: a kranitz.eva@cezetofejlesztes.hu e mail-címen vagy a 70 6363 538-as telefonszámon.

 A holakráciáról szóló fenti összefoglalás egy sor angol nyelvű cikk alapján készült szabad fordításban. Vezetőknek írtam abból a megfontolásból, hogy megismerkedhessenek az új szervezeti és vezetési trendek egyikével. Amennyiben a cikkből idézni szeretne a saját publikációjában, kérem, tüntesse fel a forrást. 

Kránitz Éva, MBA

„Olyan vezetői kultúra kialakításához szeretnék hozzájárulni, ahol a vezetők tudatosak abban, amit teremtenek és támogatják munkatársaikat abban, hogy célt, értelmet és megelégedettséget találjanak a munkájukban. ”