Agilis transzformáció építőipari cégnél – esettanulmány
Az alábbiakban egy nemzetközi építőipari cégnél történt agilis transzformáció esetét mutatom be. A cég ügyvezetője 2019 tavaszán azzal keresett meg, hogy kihívást jelent számukra az igazgatóságok hatékony együttműködése.
80 országban, 150 leányvállalatot működtető cég magyar egységéről van szó, amely nagyon erős mérnöki és kivitelezési kompetenciákkal rendelkezik. A cég több mint 130 főt foglalkoztat, 2020-ban közel 8 Mrd forint volt az árbevételük.
Első körben a dizájngondolkodást ajánlottam, egy olyan agilis projektmenedzsment-módszert, amely újszerű és kreatív ösztönzőmódja lehet a csapatmunkának vezetői szinten. Felkeltette az ügyvezető érdeklődését, és abban maradtunk, hogy első körben szeretnének alaposabban megismerkedni az agilitással.
Az agilitás dióhéjban arról szól, hogyan tudjuk gyorsan, rugalmasan kiszolgálni az ügyfeleinket (legyen szó külső vevőkről vagy belső ügyfelekről) önszervező és önfejlesztő módon működő csapatokkal.
Milyen alapokra hullottak az agilitás magjai?
Az anyacégtől átfogó iránymutatást kaptak a jövőképről és a célokról. Egyértelműen le voltak fektetve a prioritások is: biztonság és profitábilitás. A helyi stratégiában a leányvállalat autonómiával rendelkezett, és fel volt hatalmazva a helyi döntések meghozatalára. A legfőbb értéknek az ügyfélközpontúságot, az innovációt, a működési kiválóságot, a folyamatos tanulást és a személyes fejlődést tartották. Jellemző volt továbbá a nyitott fizikai és virtuális munkakörnyezet, amely megkönnyítette a párbeszédet, az együttműködést és az ad-hoc jellegű találkozásokat a munkatárak között. Az agilitás néhány alapfeltétele tehát adott volt, jóllehet magát a kifejezést nem ismerték, használták korábban.
Mi történt az agilitás jegyében?
1. Az egyéni, csapat (projekt) és szervezeti szintű agilitás megértése
Az első lépés egy 4 órás, az agilitást általánosságban bemutató workshop volt a felső vezetők számára azzal a céllal, hogy megértsék, milyen folyamatok zajlanak a szervezeti világban, és mit jelent az agilitás egyéni, csapat és szervezeti szinten. Áttekintettük azt is, hogy hol tartanak a szervezeti evolúciós folyamatban, és mire érdemes a figyelmüket irányítani a hatékonyságnövelésen kívül, ha meg akarnak felelni a jövő kihívásainak. Meghatároztuk azoknak az agilis vezetői kompetenciáknak a körét is, amelyekre az eredményességük fenntartásához szükségük lesz a jövőben.
2. Az üzleti stratégia és üzletfejlesztés újragondolása
Néhány hónappal később, 2019 nyarán stratégiai workshopokat szerveztünk kétszer négy órában, amelyekben újszerű módszertannal áttekintettük az iparágat, piacot és az értékteremtés módját. Megnéztük, hogy az agilitás hol és milyen szempontból adhat értéket és miképpen volna érdemes beépíteni a mindennapokba.
A kétórás üzletfejlesztési workshopon konkrét cselekvéssé formáltuk a stratégiai elképzeléseket, és meghatároztuk a fókuszpontokat a következő egy évre. Ezidáig három alkalommal találkoztunk, és összesen 14 órát dolgoztunk a felső vezetőkkel azon, hogyan szeretnének és tudnának értéket teremteni a versenytársakhoz képest megkülönböztető módon.
3. Egyéni vezetőfejlesztés és agilis szemléletformálás
A stratégiai és üzletfejlesztési találkozókat 360 fokos vezetői kompetenciaértékelés és egyéni vezetőfejlesztő programok követték. Az értékelések alapját a legelső találkozás alkalmával közösen meghatározott agilis vezetői kompetenciák jelentették, mint például az ügyfél megértése, a munka összehangolása, az információmegosztás, a párbeszéd, a rugalmasság, a feladatfelvállalás, a visszajelzés, a célorientáció, a felelősségvállalás.
4. A szervezeti agilitás megtervezése
A dizájngondolkodás workshopra (amelyet eredetileg ajánlottam), fél évvel később, 2019 októberében került sor, amikorra a felsővezetők szemléletében és vezetési gyakorlatában már megjelent az agilitás, azonban szervezeti szempontból még nem működtek agilisan.
A dizájngondolkodást számos kihívás esetén érdemes alkalmazni, nemcsak termék vagy szolgáltatás, hanem szervezetdizájnolás céljából is. Ilyenkor segít, ha – mint egy hajóskapitány –ellenőrizzük a navigációs térképeinket, és a hajó orrát a megfelelő irányba fordítjuk, mielőtt teljes gőzzel elindulunk. Fontos projekteket időnként nehéz elkezdeni, mások útközben lendületet veszítenek. Ilyenkor a dizájngondolkodásnak gyorsító szerepe lehet, kiszakíthat a megrekedtség fogságából.
A dizájngondolkodás workshop célja egy új, agilis szervezeti működés mikéntjének megtalálása lett. A szervezeti szintű agilitás különböző utakon érhető el. Mi azt az óvatos koncepciót követtük, hogy először alakuljon ki a megfelelő felső vezetői szemlélet, erősítsünk meg néhány alapvető agilis vezetői kompetenciát, majd hozzunk létre egy olyan szervezeti modellt, amelyet pilotjelleggel elkezdhetnek alkalmazni „kis” méretű projektekben.
Mik az agilis transzformáció eredményei?
2021 őszén áttekintettük, hogy mi csírázott ki a 2,5 évvel korább elültetett magokból, és ezek milyen hatással voltak az üzleti eredményekre.
Az agilis szemlélet tudatosan legelőször műszaki területen és a technológiafejlesztésben jelent meg. Egy olyan projektet indítottak, amelynek az volt a célja, hogy kéthetente szisztematikusan átnézzék és leszűrjék a műszaki, technológiai tapasztalatokat, és ez alapján folyamatosan, szinte automatikusan fejlesszék a működésüket, mintegy tanulószervezetté válva hosszú távon.
Az agilitás talán legnagyobb vívmánya egy olyan háromtagú csapat/projekt kialakítása lett, amely igyekszik gyorsan és rugalmasan reagálni az új lehetőségekre, ügyféligényekre. Az agilis transzformáció második lépcsőjét a termelésben kezdték el megvalósítani, szintén agilis triádokkal, a már működő minta alapján. A csapatok operatív működését a szoftveriparból felvett agilis coach segíti.
A cég 30%-os árbevételnövekedést ért el 2021-ben, melynek felét az agilis projektműködésnek köszönhetnek. Megduplázódott a profitábilitás az ipari sztenderd 5%-ról 10%-ra. A vezetők nyitottabbá váltak a kísérletezésre, megnőtt az innovatív kezdeményezések száma, és megélénkült a belső mobilitás. Nem utolsósorban az eredeti célt is elérték, szorosabbá váltak a munkakapcsolatok a kulcsemberek között.
Az elmúlt években több tucat vezetővel dolgoztam az agilis kompetenciák fejlesztésén, az agilis működésre való áttérésen. A fent bemutatott agilis transzformáció egy olyan cégnél valósult meg, ahol az első számú vezető az első pillanattól nyitott volt az újra, határozott jövőképpel rendelkezett, és képes volt mindvégig lelkesíteni a felső vezetői csapatot (amíg ők is nyitottá, és lelkessé váltak). Kiváló intellektusú, munkabírású és személyiségű vezetőkkel dolgoztam együtt, akiknek hálával tartozom az agilis transzformációban szerzett jó tapasztalatokért.
Válasszon engem vezetői coachának, és segítek önnek abban, hogy eredményesen fejlessze vezetői kompetenciáit és másokat inspiráló vezetővé váljon.
Köszönöm, hogy elolvasta írásomat. Ha tetszett, kövesse szakmai tevékenységemet, és ossza meg cikkeimet másokkal is, ha úgy érzi, hogy számukra is hasznos lehet.
Írásaim saját szellemi termékeim, ezért kérem, ha felhasználja, azt a szerzői jog tiszteletben tartásával tegye. Az eredeti tartalommal, a szerző és a forrás megjelölésével idézze, ahogy én is teszem.
