Senki sem tökéletes, nincs olyan ember, aki ne követne el olykor hibákat, ezért jó, ha megtanuljuk, hogyan lehet elnézést kérni.
Ha nem kérünk elnézést, amikor hibázunk, az munkahelyi környezetben rossz fényt vethet ránk.
Megmutatom, miért olyan lényeges ez, és átvesszük a helyes lépéseket.
Cikkemben sorra veszem a munkahelyen legnagyobb kihívást jelentő negatív érzelmeket.
Egy sor gyakorlati javaslatokat is adok, hogyan tudjuk kezelni vagy átalakítani ezeket úgy, hogy jótékony hatással legyenek a szakmai előmenetelünkre és az egészségünkre.
Az érzelmeink mindig elkísérnek, mi azonban ritkán vagyunk velük.
Az alábbi táblázatban érzelmi állapotokat talál különböző csoportosításban. A felső táblázatban olyanokat, amelyeket általában pozitívan élünk meg, az alsóban pedig olyanokat, amelyeket nem.
A felsorolás segít felismerni, beazonosítani az érzelmeit, például azokat, melyeket leggyakrabban él meg a munkahelyén!
Ha úgy érzi sok negatív érzelmet él meg, akkor olvassa el a Negatív érzelmek munkahelyen cikkem.
Ha a munkahelyi érzelmek tágabb perspektívából való megközelítése is érdekli, úgy a Vezetés & Karrier Magazin 2017. évi tavaszi számát ajánlom, amelyben az érzelmi intelligencia legújabb kutatási eredményeiről is olvashat.
Ahhoz, hogy egy lépést is tegyünk érzelmi önfejlesztésünk terén, jó, ha tudjuk, mit fejlesztenénk konkrétan.
Az érzelmi önismeret feltétele az önfejlesztésnek, éppúgy, mint az önmotiváció, ami nélkül általában egy lépést sem teszünk céljaink elérése érdekében.
Meglepő az a szakmai káosz, ami az érzelmi intelligencia körül kialakult.
A kutatási eredmények között nagyok a különbségek, ami talán nem meglepő, ha még abban sincs egyetértés a szakemberek között (2016-ban), hogy az érzelmi intelligenciát képességként (személyiségünkből adódó lehetőségként) vagy viselkedésformaként kellene vizsgálni.
A viselkedés felől való megközelítés jobban érdekli a cégeket, mivel a viselkedésformákból összeálló készségek gyakorlással fejleszthetők, ami kézzelfoghatóbb a munkahelyi környezetben.
Középvezetővé frissen kinevezett ügyfelem mesélte, mennyire fellelkesült az első osztályértekezletén, amikor munkatársai kifejezték, mennyire örülnek annak, hogy őt nevezték ki a csapatvezetők közül.
Alig bírta visszafogni az érzelmeit. Így inkább kiment az irodából, és „kiörömködte” magát.
Megkérdeztem tőle, miért viselkedett így. Azt mondta, nem merte kimutatni az érzelmeit, mert attól tartott, hogy nem vet rá jó fényt.
Ez a vidám, mindig mosolygós és életteli fiatal vezető elbizonytalanodott.
Vajon kimutathatja-e a pozitív érzelmeit (amit eddig csapatvezetőként természetes módon és gond nélkül kifejezett) az új, felelősségtelibb munkakörben.
Annak ellenére, hogy egyre több a gyakorlatias vezetői tréning a piacon, a cégek közül nagyon kevesen gondolják azt, hogy erősek például az Y generációs vezetők fejlesztésében, vagy az olyan globális vezetőkében, akik a világban bárhol kiváló teljesítményre képesek.
A Deloitte-felmérés válaszadóinak közel 30%-a szerint gyenge vagy nagyon gyenge a vezetői utánpótlás és a vezetői szerepre való felkészítés a szervezetekben. A felmérés rámutat arra is, hogy azok a vezetői tréningek, amelyeket a legtöbb cég világszerte alkalmaz, nem hozzák azt az eredményt, amit vártak tőlük, és amire igény van.
A konfliktuskezelés magas szintű módja a konszenzus, amikor olyan megállapodás születik, amely minden érintett fél számára előnyös és elfogadható.
A visszajelzés az egyik legfontosabb vezetői készség, amelynek célja egyrészről, hogy elismerjük munkatársaink teljesítményét, és lelkesítsük őket, amikor jó munkát végeznek. Másrészről, hogy segítsünk másoknak megérteni a viselkedésük negatív következményeit, és olyan új viselkedésformákat választani, amelyekkel hatékonyabban érhetik el mind a saját, mind pedig a szervezet céljait.
A vezetőket, akikkel együtt dolgozom, gyakran biztatom visszajelzés kérésére.
Azok számára, akik vonakodnak ettől, mert nem tudják, hogyan tegyék, az alábbiakban összegyűjtöttem néhány gondolatot.
