Telefon: +36 70 6363 538

Vezetői tréningAnnak ellenére, hogy egyre több a gyakorlatias vezetői tréning a piacon, a cégek közül nagyon kevesen gondolják azt, hogy erősek például az Y generációs vezetők fejlesztésében, vagy az olyan globális vezetőkében, akik a világban bárhol kiváló teljesítményre képesek.

A Deloitte-felmérés válaszadóinak közel 30%-a szerint gyenge vagy nagyon gyenge a vezetői utánpótlás és a vezetői szerepre való felkészítés a szervezetekben. A felmérés rámutat arra is, hogy azok a vezetői tréningek, amelyeket a legtöbb cég világszerte alkalmaz, nem hozzák azt az eredményt, amit vártak tőlük, és amire igény van.

A vezetői tréningeket még mindig a történetmesélés és az elavult és felszínes tréninggyakorlatok jellemzik. A vezetőket nem tanítják meg tanulni és önmagukat fejleszteni. A tréningprogramok többsége nem hoz mérhető eredményt, mondhatni hatástalan.

A vezetői tréningek kevés értéket teremtenek

A kutatásban részt vevők 40%-a szerint a jelenlegi vezetői tréningek kevés, 24%-a szerint csak nagyon kevés vagy gyakorlatilag semmi értéket sem teremtenek.

A vezetőfejlesztés minőségében meglehetősen nagyok az eltérések a cégek között. A legtöbb vezetői tréningprogram után mindössze azt mérik fel, hogyan érezték magukat a résztvevők, mennyire tetszettek a gyakorlatok, milyen volt a tréner vagy a helyszín.

Csak elenyészően kevés vezetői tréning épül kutatási eredményekre, világos célkitűzésekre és az eredmények korrekt értékelésére.

A kiválóan teljesítő cégek gyakorlata

A cégek elkezdtek erős, tudományos alapokra helyezett módszereket keresni azért, hogy mielőbb képesek legyenek feltárni, kiben van vezetői potenciál, és elkezdhessék felkészíteni ezeket a tehetségeket a vezetői munkakörökre.

A kiválóan teljesítő cégek messze többet költenek a vezetőfejlesztésre, mint a versenytársaik, és okosabban is költenek. A legjobb gyakorlatot követő cégek szakmailag megalapozott vezetőfejlesztési programokat alkalmaznak.

Ezek meghatározott vezetési stratégia köré épülnek, a program előtt és után is értékeléseket végeznek, és felhasználják a legújabb kutatások eredményeit a tartalom összeállításánál.

Olyan feladatokat építenek be a vezetőfejlesztési programba, amelyek szoros kapcsolatban állnak az aktuális vezetői kihívásokkal, és egyéni vezetői coachinggal biztosítják az intenzív fejlődést. A vezetőfejlesztés tehát adatokra, kutatásokra és hatásos gyakorlatokra épül.

Mit tehetnek azok a cégek, akik szeretnének a változások áramába kapcsolódni?

Az alábbiakban néhány ötletet olvashat azzal kapcsolatban, hogyan készülhet fel azokra a kihívásokra, melyek már itt állnak a küszöbön.

  • Új vezetőfejlesztési stratégia kialakítása: Azt érdemes alaposan átgondolni, hogy a jelenlegi vezetőfejlesztési gyakorlat hozza-e a kívánt eredményeket. Kimutatható hatása van-e a vállalat eredményeire? A jelenlegi vezetőképzések felkészítik-e a vezetőket a jelen és a jövő kihívásainak kezelésére? Ha a válasza ezekre a kérdésekre: nem, akkor érdemes új vezetőfejlesztési stratégiát alkotni.
  • A vezetőfejlesztés kutatásokon alapuló, adatokra és értékelésekre épülő megközelítése: A sikeres vezetés kulcsa nem a feltételezésekben, hanem az adatokban, tényekben keresendő.
    Itt az ideje túllépni az elmúlt években széles körben elterjedt „edutainmenten”. Azaz, érezzük jól magunkat a tréningen fókuszú megközelítésen. És, elkezdeni korrekt módon mérni a vezetőfejlesztő programok eredményességét és szervezeti hatását.
  • A csapatvezetői kompetenciák körének kiszélesítése és mélyítése: A csapatvezetőknek a tőlük eddig elvárt kompetenciákon kívül újakra is szükségük lesz.
    Ezek például az agilis szemlélet, designgondolkodás, csapatmegbeszélések hatékony facilitálása, vagy a csapatteljesítmény értékelése. Érdemes erősödni a prioritások meghatározásában, és továbbfejleszteni például a döntési, konfliktusmegoldási és coachingkészségeket.
  • Fókusz a fiatal vezetőkön: Mielőbb érdemes kiválasztani azokat a vezetőket, akik rendelkeznek vezetői potenciállal, és haladéktalanul felkészíteni őket a vezetői feladatokra. Érdemes a fiatal vezetőket olyan vezetői csapatokba integrálni, ahol különböző generációjú vagy szemléletmódú vezetőkkel dolgozhatnak együtt.
  • Újragondolni a vezetőfejlesztés költségvetését: Nem feltétlenül az a megoldás, hogy mostantól többet kell költeni vezetőfejlesztésre, mint korábban. Sokkal inkább az, hogy a cégek mennyire bölcsen használják az erőforrásaikat, azaz milyen minőségű vezetőfejlesztési programokra: olyanokra, amik megtérülnek, vagy olyanokra, amiken a munkatársak ugyan jól érzik magukat, de alacsony a hatásfokuk.

Önfejlesztés mint új trend

Az új ismeretekhez, bármilyen szakterületről is legyen szó, egyre növekvő mértékben lehet hozzáférni díjmentesen vagy alacsony költségen az interneten keresztül. A cégek a munkatársaikat nemcsak arra ösztönzik, hogy használják ki ezeket a kínálkozó lehetőségeket. Hanem arra is, hogy maguk is készítsenek tartalmakat, és osszák meg egymás között.

A jövő trendje, hogy a munkavállalók maguk dönthetnek arról, hogy mit szeretnének tanulni annak függvényében, hogy milyen kompetenciákra van szükség a csapatukban vagy az egyéni karriercéljaik elérése érdekében.

Amíg a múltban a HR osztály hatáskörébe tartozott a fejlesztés, a jövőben várhatóan mindenkinek a saját felelőssége, hogy tegyen a fejlődéséért. Az alkalmazottak a központi fejlesztéstől tartalomkurátori szerepet, az önfejlesztő kultúra megteremtését, és olyan programok megszervezését várják, ahol egymástól tanulhatnak.

Nagy lelkesedéssel olvastam a Deloitte felmérésének eredményeit. Egyrészről azért, mert felmerült végre az igény az eredményközpontú és kimutatható szervezeti hatást elérő vezetőfejlesztési megközelítésmódokra, ami jó esetben felváltja a jelenleg uralkodó „edutainment” típusú vezetői tréningek gyakorlatát.

Másrészről, mert végre előtérbe kerül az önfejlesztés, ami mellett magam is több szempontból elköteleződtem. Sok figyelmet fektetek arra, hogy a vezetői blog olyan aktuális, hasznos és izgalmas cikkeket tartalmazzon, amelyek a vezetők fejlődését szolgálják.

Válasszon engem vezetői coachának, és segítek önnek olyan vezetői kompetenciákra szert tenni, amellyel magabiztosan állhat az agilis transzformáció élére, bármilyen vezetői szerepkörben is van.

Köszönöm, hogy elolvasta írásomat. Ha tetszett, kövesse szakmai tevékenységemet, és ossza meg cikkeimet másokkal is, ha úgy érzi, hogy számukra is hasznos lehet.

Írásaim saját szellemi termékeim, ezért kérem, ha felhasználja, azt a szerzői jog tiszteletben tartásával tegye. Az eredeti tartalommal, a szerző és a forrás megjelölésével idézze, ahogy én is teszem.

Kránitz Éva, MBA

„Olyan vezetői kultúra kialakításához szeretnék hozzájárulni, ahol a vezetők tudatosak abban, amit teremtenek és támogatják munkatársaikat abban, hogy célt, értelmet és megelégedettséget találjanak a munkájukban. ”