Telefon: +36 70 6363 538

Coaching-esettanulmányokAz alábbi  hat coaching esettanulmányt a coachingpályafutásom legelején írtam, kb. 8-10 évvel ezelőtt.

Ma már némileg másképpen fest a folyamat nálam. Például, rövidebbek a találkozók (hacsak nem vidéken vannak megtartva), mások a jellemző témák, ritkábban készítek a vezetővel fejlődési tervet és a HR-es sem vesz részt a folyamatokban.

Mindezek ellenére, úgy gondolom hasznosak lehetnek az esetek azoknak, akiknek nincsen saját coachingélményük. 

1. Fiatal vezető esete, akit nem fogadtak el a munkatársai

Egy fogyasztói cikkeket gyártó cég keresett meg azzal, hogy a gyártó- és termékfejlesztő részlegüket egy vezető irányítása alá vonták, és a feladatra a termékfejlesztő részleg fiatal vezetőjét nevezték ki.

Ő volt Péter, aki a megkereséskor már kb. fél éve dolgozott az új pozícióban. Az első hónapok tapasztalata azt mutatta, hogy Pétert a gyártórészleg vezetői nem fogadják el, mert úgy vélik, nem látja át a folyamatokat, nem érti az ő problémáikat, és továbbra is sok a konfliktus a gyártó- és fejlesztőrészlegek között.

Az én feladatom volt segíteni Péternek vezetői kompetenciái fejlesztésében. Konkrétan abban, hogyan javíthatja a kapcsolatát az új, vezető beosztású munkatársaival, hogyan szerezze meg a bizalmukat, és fejlődjön konszenzusteremtésben.

Vezetői coaching találkozók

A legelső találkozón Péteren kívül a főnöke is jelen volt. A kölcsönös bemutatkozást követően ismertették velem a helyzet részleteit, illetve azt, hogy mit várnak a folyamattól.

Beszéltünk Péter erősségeiről és arról, hogy konkrétan miben kellene fejlődnie. Mivel már előzetesen egyetértettek abban, hogy milyen készségek fejlesztésére irányuljon a vezetői coaching, nem volt szükség arra, hogy valamilyen értékelőeszközzel feltárjuk ezeket. Vagy, a célok tekintetében közöttük az egyetértés kialakításán dolgozzunk.

Péter a találkozó után úgy gondolta, szívesen dolgozna velem, így a szerződéskötés formalitásait követően elindítottuk a folyamatot.

A második találkozó a fejlődési terv összeállításának jegyében telt, amikor is pontosítottuk az elérendő célokat, megbeszéltük, hogyan és mikor fogjuk mérni az eredményeket, milyen cselekvési lépésekre lesz szükség, illetve kiket vonunk be a folyamatba.  A tervet ezt követően egyeztettük a főnökével és a HR-partnerrel, akinek a támogatására egyébként is számítottunk a folyamat során. A tervet – ami időközben kismértékben módosult – kb. fél év alatt teljesítettük.

Két-három hetente találkoztunk, általában 2 órára. A találkozóinknak volt egy alapstruktúrája, amelyben a folyamat elején megegyeztünk. A találkozókat általában úgy kezdtük, hogy áttekintettük, mi történt az előző alkalom óta: megbeszéltük, mit próbált ki a gyakorlatban abból, amiben megegyeztünk. Mit ért el a szándékaihoz képest, hogyan csinálta, mi az, ami nem működött, min változtatott később. Ezek az áttekintések segítettek abban, hogy lássuk, hol tartunk éppen, és minek kell több figyelmet szentelnünk.

Ezt követően az aktuális témáinktól függően változott, hogy min és hogyan dolgoztunk. Például Péter nagyon sok szerepjátékban vett részt, elsősorban a konszenzusteremtéssel kapcsolatban. Ugyanis a régi, berögzült viselkedésmintákat időbe telt új mintákra cserélni.

Péter a coachingfolyamat során több olyan módszert is elsajátított, amivel önmaga készségeit tudja hatékonyan fejleszteni, például az önreflexiót. A kitartó gyakorlás végül ahhoz vezetett, hogy a kívánt új viselkedésformákat sikerült rögzíteni, és ezekre a környezet is pozitívan reagált. A folyamat közben kapott megerősítő visszajelzések sokat segítettek az előrehaladásban.

Vezetői coaching visszamérése

Az eredményességet szóbeli 360 fokos értékeléssel mértük vissza. Néhány, a témáinkhoz kapcsolódó olyan kérdéssel, melyek a Péter viselkedésében bekövetkezett változás feltérképezésére irányultak. Végül Péter felettesének bevonásával közösen megbeszéltük az eredményeket és a következő lépéseket.

2. Leépítés kihívásai

Egy kutatócég ügyvezetője keresett meg azzal, hogy a megrendeléseik csökkenése miatt meg kell válniuk embereik egyharmadától. Olyanoktól is, akiknek a munkájával egyébként elégedettek. Az ügyvezető számára az jelentette elsősorban a kihívást, hogyan válassza ki azokat, akiknek felmond. És, hogyan mondjon fel úgy, hogy a csapat, amely megmarad, ne essen szét.

Ez egy rendhagyó felső vezetői coaching volt abból a szempontból, hogy mindössze háromszor találkoztunk, két órára alkalmanként.

Hogyan válassza ki azokat a munkatársakat, akiknek felmond?

Az első alkalommal összeállítottunk egy szempontrendszert, amely azt írta le, hogy mi jelent igazán értéket a cég számára, azaz mi az a tudás, tapasztalat és képességek, amelyek nélkülözhetetlenek a fennmaradás szempontjából. Egy kutatócégről lévén szó, fontos volt a kutatási szakismeret, ezenkívül az üzletszerzési és kapcsolatápolási képesség.

Ezt követően áttekintettük, kik a legjobbak ezeken a területeken. Az volt a benyomásom, hogy a vezető értékelése sok szubjektív elemet tartalmazott, ezért azt kezdeményeztem, hogy állítsunk fel egy pontosabb szempontrendszert, amelynek alapján újraértékeljük a munkatársakat.

A múlt évi teljesítményértékelés eredményei és az elvárt készségeknek való megfelelés alapján készítettünk egy kilenc területből álló mátrixot, amelyben el tudtuk helyezni a munkatársak többségét. Ez már egy objektívebb és áttekinthetőbb képet adott arról, kik azok, akiket mindenképpen érdemes megtartani.

Hogyan küldje el a munkatársakat humánusan?

A következő kérdés az volt, hogyan küldje el azt a közel egy tucat embert, akikre végül a választása esett. Olyan kérdések merültek fel például, hogy egy adott napon mondjon-e fel mindenkinek, vagy több alkalommal kerüljön sor a leépítésre.

Az is kérdés volt továbbá, hogyan öntse formába a mondandóját, hiszen korábban nem volt még ilyen helyzetben, illetve hogyan kezelje az érzelmeit. Az ajánlattal nem volt különösebb probléma, mert egy jogász és a munkaügyes kolléga bevonásával azt sikerült a körülményekhez képest fair módon kialakítani.

Azok után, hogy átbeszéltük az előnyeit és hátrányait annak, hogyan kerüljön sor a felmondásra, azt találta a számára megnyugtatóbbnak, ha mindez két alkalommal történik.

Megbeszéltük, mi az, amit mondani fog az embereknek, és ezt néhány helyzetgyakorlat keretében elpróbáltuk annak érdekében, hogy minél komfortosabban érezze magát a szituációban.

Dolgoztunk NLP-s kommunikációs modellekkel: az új viselkedésre való felkészülés és a nem kívánt érzelmek elkerülése céljából.

Hogyan erősítheti a bizalmat a megmaradó csapattagok között?

Végül arra is kidolgoztunk egy rövid tervet, hogyan motiválja majd azokat, akik maradnak. Illetve összegyűjtöttük, milyen nehézségekre lehet számítani, és hogyan fogja azokat kezelni. Fontosnak tartotta, hogy nyíltan beszéljen a válság jelen és várható hatásairól, mert ezzel erősítheti a bizalmat közötte és munkatársai között. Azáltal, hogy sikerült minden szempontból felkészülnie, jelentős mértékben csökkent az a stressz, amit akkor érzett, amikor megkeresett.

A leépítésre sor került. Sikerült több emberrel szerződéses kapcsolatot kialakítani, és van remény arra, hogy sikerül a csapatot is összetartani.

3. Válhat-e egy jó szakemberből vezető?

Innovatív műszaki termékek kereskedelmével foglalkozó nemzetközi cég egyik divíziójának élére olyan kívülről jött szakembert neveztek ki, aki jól ismerte a piaci sajátosságokat. Nagyon jó eredményeket tudott felmutatni hasonló termékek értékesítésében. És, mivel korábban a cég egyik beszállítójánál dolgozott, sok ismerettel rendelkezett leendő munkáltatójáról. Egy év kereskedelmi vezetői pozícióban eltöltött idő után kért tőlem a HR-vezető ajánlatot János vezetői szerepbe történő beilleszkedésének támogatására.

A cég felső vezetése nagyra értékelte János egy év alatt elért eredményeit (pl. divíziója jobb eredményeket nyújtott az előző évihez képest), és továbbra is szerettek volna az erősségeire építeni (pl. kiváló intellektusára és nagyon magas szintű kreativitására). Azonban úgy vélték, hogy nem tudott beilleszkedni a vállalati kultúrába (pl. figyelmen kívül hagyott bizonyos vállalati irányelveket).

Illetve csapata vezetésével kapcsolatban merültek fel fejlesztendő területek (pl. a munka kiosztása és a végrehajtás nyomon követése tekintetében).

A fejlesztőprogramot 10 alkalomra terveztük, 2-3 hetente, alkalmanként 2 órában. A program fejlődési terv összeállításával indult, amelyből az egyik célkitűzés a feladat-végrehajtás nyomon követésének javítása volt. Ezen többek között azt értettük, hogy János kioszt bizonyos feladatokat, megosztja a felelősséget munkatársaival, nyomon követi a feladatok kiosztását, és végső soron biztosítja a strukturált és tervszerű előrehaladást.

Sikerkritériumok meghatározása

Sikerkritériumként azt határoztuk meg, hogy beosztottai értik, merre tart az üzletág. Melyek a legfontosabb prioritások, mi az ő szerepük, és milyen elvárásoknak kell eleget tenniük a divízió eredményeinek elérése érdekében.

Mint minden coachingfolyamat elején, az elérendő célok és az elvárt eredmények mellett azt is meghatároztuk és rögzítettük, hogyan fogjuk mérni az előrehaladást, illetve végül miképpen értékeljük az eredményeket. Ebben a konkrét folyamatban János önértékelésén kívül a csapattagok, a HR- vezető és János felettesének visszajelzéseire számítottunk. A coaching során, Jánossal közösen, számos cselekvési lépést határoztunk meg. Ezek többségét János megvalósította, a felmerülő nehézségeket is sikerült többé-kevésbé jól kezelnie, és a visszajelzések is javultak. Ekkor azonban egy váratlan fordulat következett be.

A szakember felmondott

János úgy döntött, hogy felmond, és ezt a döntését követően azonnal be is jelentette. Minderre a nyolcadik coachingtalálkozót követően került sor, tehát a folyamatot úgy fejeztük be, hogy tudtuk, elmegy a cégtől.

Döntéséhez hozzájárultak a coaching során szerzett élményei és tapasztalatai. Ő maga úgy fogalmazott, hogy számára a coaching egy mérföldkő volt, ugyanis mélyebb önismeretre tett szert. Komolyan átgondolta, hogy mi a fontos számára, és mit szeretne elérni az életében. Rájött arra, hogy nem talál igazán örömöt mások vezetésében, nem érdekli a csapatmunka, és inkább keres egy kevesebb felelősséggel járó kereskedői pozíciót, amely mellett marad energiája magánjellegű tervei megvalósítására.

Bár János döntésén a cég felső vezetése meglepődött, és tettek is néhány lépést a megtartása érdekében. Végül úgy ítélték meg, hogy a cég szempontjából szerencsésebb, hogy mindez még a második évben történt. A tanulság a cég számára az volt, hogy vezetőkiválasztáskor nagyobb hangsúlyt kell fektetni arra, hogy alaposabban megvizsgálják a jelöltek vezetői potenciálját, beleértve vezetői ambícióikat is.

4. Beilleszkedést segítő coaching

Informatikai szolgáltatásokat nyújtó cég egyik részlegének élére kinevezett vezetővel dolgoztam három hónapig azon, hogy mielőbb beilleszkedjen az új pozíciójába. Az én feladatom az volt, hogy készítsem fel Zoltánt a váltással együtt járó vezetői kihívásokra. A vezetői coaching céljául nem a készségfejlesztést tűztük ki első körben, hanem az új pozícióba való beilleszkedés gyorsítását és gördülékennyé tételét, azaz beilleszkedést támogató coachingot.

Az ismerkedést, az egyéni és szervezeti elvárások megbeszélését és a szerződéskötést követően, az első találkozón részletesen bemutattam Zoltánnak azt a koncepciót, amely szerint a folyamatot felépítettem. Megbeszéltük az elérendő célokat, és összeállítottunk egy cselekvési tervet a következő egy hónapra.

Beilleszkedés támogatásának témakörei

A folyamat alapvetően öt fő téma köré épült, melyek mások vezetésével, üzleti eredmények elérésével, kapcsolatépítéssel, személyes témákkal és fejlődéssel voltak kapcsolatosak.

1.Mások vezetése

Mások vezetésével összefüggésben az első alkalommal például azt beszéltük át, hogy mi fontos Zoltán számára vezetőként, milyen vezető szeretne lenni.

A további találkozások alkalmával bővítettük a témakört azzal, hogy áttekintettük, milyen kihívásokat talál az új munkakörben, és milyen készség fejlesztésére volna szükség.

Zoltán számára az egyik legnagyobb kihívást az jelentette, hogy egy nemzetközi projektet és csapatot is kellett vezetnie, ahol a kapcsolattartás elsősorban telekommunikációs eszközökön keresztül valósult meg.

Így aztán beszéltünk arról, mi a különbség a hagyományos és a virtuális csapatmunka között, ill. hogyan készüljön a feladatra.

2. Üzleti eredmények elérése

Az üzleti eredmények elérésével kapcsolatos témáinkkal haladtunk általában a leggyorsabban, mert Zoltán ezen a téren volt a legfelkészültebb.

Minden találkozó alkalmával megbeszéltük mit sikerült megvalósítania a terveiből az előző találkozásunk óta, mik az aktuális prioritások, milyen intézkedéseket fog tenni, milyen információkra van szüksége, hogyan fogja ezeket megszerezni. A következő hónap tervezett teendőiről mindig feljegyzést készítettünk.

3. Kapcsolatépítés

A prioritásokhoz kapcsolódóan szintén mindig áttekintettük, kik a fontosak kapcsolatépítés szempontjából és miért, megbeszéltük, kikkel és milyen témák kapcsán fog találkozni a következő beszélgetésünkig. Zoltán a befolyásolási készségét nem értékelte az erősségének, így ezzel kiemelten is foglalkoztunk.

4. Személyes témák

A személyes témák között első helyen a munka és magánélet egyensúlyának helyreállítása állt. Ez volt az egyik legkritikusabb téma, mivel Zoltán hatalmas hévvel vetette bele magát az új feladatokba, ami napi 12 – 14 órás munkát is jelentett időnként.

A regenerálódást elsősorban a sport jelentette számára, amiből nagyon sok energiát nyert, amelyet aztán újra visszaforgatott a munkájába. A coaching végére világosan látta a túlórázás előnyeit és hátrányait, és végül olyan napi rutin mellett kötelezte el magát, amivel hosszú távon jobban megfelel az értékrendjének.

5. Fejlődéstervezés

A coachingfolyamat végén készítettünk egy fejlődési tervet, melyben összefoglaltuk a következő hat hónap célkitűzéseit és cselekvési lépéseit. A tervkészítésbe Zoltán felettesét is bevontuk, aki örömmel fogadta ezt, és a fejlődési tervet végül összehangolta a teljesítményértékelés célkitűzéseivel és kritériumaival.

A találkozóinkra 3-4 hetente került sor, ezek 4 órásak voltak, és minden alkalommal minden fő témával foglalkoztunk. Az utolsó, rövidített találkozón Zoltán felettese is részt vett, együtt beszéltük meg az eredményeket és Zoltán fejlesztésének következő lépéseit.

5. Csoportos coaching

A csoportos coachingra egy telekommunikációs cég mérnök beosztású csoportvezetői körében került sor néhány alkalommal és konkrét célkitűzéssel, ami a kommunikációs készségek fejlesztése volt. A fő nehézséget elsősorban az angol nyelvű és telefonon történő megbeszélések jelentették, amelyeken a csoporttagok időnként résztvevőként, máskor a beszélgetés levezetőjeként vettek részt.

Ennek a csoportos coachingnak a célja készségfejlesztés volt. Az egyéni coachinghoz hasonló módon dolgoztunk. A folyamat 4 fős csoportban zajlott, ahova a csoporttagok különböző részlegekből érkeztek, tehát nem alkottak állandó munkacsoportot.

Csoportos coaching találkozók

Háromhetente találkoztunk, négy alkalommal 4-4 órára, ami azt jelentette, hogy egy-egy főre kb. 45−50 perc jutott.

A legelső alkalommal megbeszéltük, melyek a készségbeli elvárások (konkrét viselkedésformákra bontva), és mit szeretnének elérni a coaching végére. Beszéltünk arról is, ki miben tartja magát erősnek kommunikációs szempontból, illetve mi okozza számára a legnagyobb nehézséget.

Összeállítottuk az egyéni fejlődési terveket. Ebben mindenki pontosan megfogalmazta, milyen célok eléréséért dolgozik, milyen eredményt tart sikeresnek, ezt hogyan mérjük, milyen lépéseket fog tenni a célok elérése érdekében. Kiket von be a folyamatba, és milyen határidőkhöz tartja magát.

A további találkozók úgy zajlottak, hogy a rendelkezésére álló idő alatt minden csoporttag elmondta, mit valósított meg abból, amit a fejlődési tervében vállalt. Mit nem sikerült megtennie, vagy másképpen vitte végbe, mint tervezte. Milyen nehézségek merültek fel, és ezeket hogyan kezelte, milyen tapasztalatokkal lett gazdagabb, mit fog másképpen tenni a jövőben.

Ezt követően a csoport többi tagja kérdéseket tett fel, illetve megosztották a meglátásaikat az éppen középpontban lévő munkatársukkal. Végül megbeszéltük, ki min fog dolgozni a következő találkozóig. Mi kell ahhoz, hogy hatékonyan vigye végbe a tervét, mi fogja ösztönözni arra, hogy megtegye, milyen akadályok léphetnek fel, miben tudnak neki mások segíteni stb.

Minden találkozó alkalmával volt néhány rövid szerepjáték, amelyeknek célja egy-egy viselkedés demonstrálása vagy begyakorlása volt. Ezeket a szerepjátékokat angolul végeztük, ami nyelvi szempontból is sokat segített a résztvevőknek.

Coaching visszamérése

A coaching eredményességének visszamérése néhány éles helyzet hangrögzítésével történt, amit utólag a csoport meghallgatott és kielemzett. Ebből világosan láttuk, mit sikerült elérni, és mi az, amin továbbra is dolgozni kell. Az elért eredmények és a további fejlesztendő területek figyelembevételével minden csoporttag újragondolta és frissítette az egyéni fejlődési tervét.

A coaching során a résztvevők azt is megtanulták, hogyan tudják magukat fejleszteni, és vállalták, hogy a módosított tervüket önállóan, egymás támogatásával megvalósítják.

Csoportos coaching

Amennyiben egy szervezet célja a coachingkultúra kialakítása, vagy egyénre szabottan, nagyon célirányosan és költséghatékonyan szeretne több vezetőt egy időben támogatni, vagy a hagyományostól eltérő módon szeretné segíteni az együttműködést különböző részlegek között, érdemes a csoportos coaching eszközével élni.

6. Karrierváltás-coaching

A coachingnak sokféle formája van (pl. vezetői, üzleti, karrier-, életviteli), éppúgy, ahogy számos tanácsadás vagy terápiás forma is létezik. Ezúttal, egy konkrét eset kapcsán, a karrierváltás- coachingba szeretnék bepillantást nyújtani.

Azzal keresett meg egy külföldi, vezetői pozícióban dolgozó magánszemély, hogy váltani szeretne, és a segítségemet szeretné kérni az új irány megtalálásához. Alex 40 éves, több nyelvet beszél, és eredetileg bölcsészvégzettségű. Aki az egyetem elvégzése után, a jobb anyagi lehetőségek reményében, nemzetközi kereskedelmi pozícióban helyezkedett el, ahol nyelvtudását hasznosítani tudta.

Néhány év után jelentkezett egy MBA-programra. Ennek elvégzését követően vezetői pozíciók betöltésére is alkalma nyílt. Vezetői karrierjét a sűrű váltások jellemezték, gyakorlatilag egyetlen pozícióban sem töltött két évnél többet.

Új karrierút megtalálása

Az első konzultáción elmondtam Alexnek, hogy mire számíthat. Milyen folyamaton tudom őt végigkísérni (pl. segítek valódi motivációi, vágyai felderítésében, az új karrierút megtalálásában, a változtatás megtervezésében), és ha igényt tart rá, akkor akár a váltás teljes folyamata során. Alex számára az új út megtalálása volt a legfontosabb. Úgy gondolta, ha az irány megvan, akkor abból már adódik a hogyan tovább.

Alkalmanként legfeljebb kétórás foglalkozást terveztünk. A rendszerességet illetően nem határoztunk meg szigorú kereteket, de a folyamat végül úgy alakult, hogy 3-4 hétnél több idő nem telt el az egyes konzultációk között. Alex változtatás iránti vágya nem volt kétséges, de az már kevésbé derült ki, hogy mire is vágyik igazán.

A munkát tehát a vágyak feltérképezésével kezdtük, elsősorban ötleteltünk. Végül összeállítottunk egy őszinte vágylistát, amelynek az volt az érdekessége, hogy kevés kapcsolatot mutatott Alex addigi életútjával (pl. olyan témák szerepeltek a listán, mint forgatókönyvírás, játékkészítés stb.).

Rangsoroltuk a vágyakat, és az első számúval kezdtünk el dolgozni. Megvizsgáltuk, mit volna hajlandó tenni azért, hogy a vágy megvalósuljon, és miért tenné ezt meg. Fontos volt, hogy meggyőző érveket sorakoztasson fel. És, az ár ne legyen túl magas, mivel egyetlen vágy sem ér annyit, hogy olyasmit kelljen feladni érte, ami igazán érték a számára, például a személyiségét, a hitelességét.

Végül a forgatókönyvírásnál maradtunk.

Karriercélok megfogalmazása

Mivel a vágy megvalósításához az még kevés, hogy kigondoljuk, olyan formába is kell önteni, mint olyasmit, aminek a megvalósulását az ellenőrzésünk alatt tudjuk tartani. Ennek szellemében konkrétan megfogalmaztuk a karriercéljait. Azaz mit is szeretne elérni, mennyi időt ad magának erre, mik lesznek a mérföldkövek a megvalósítás útján.

Számba vettük továbbá az erőforrásokat, a lehetséges akadályokat, és nem utolsósorban azt, hogy milyen lépéseket fog tenni (pl. témaválasztás, az első forgatókönyv elkészítése, kapcsolatok keresése és kiépítése, a jelenlegi életviteli szokások átalakítása annak érdekében, hogy minderre jusson ideje).

A rendszeres konzultációk itt sajnos véget értek Alex külföldre történő visszaköltözése miatt, így a megvalósítás követésére azóta csak informálisan volt lehetőségem.

Mindenesetre a megvalósítási folyamat elindult, előrelépések is történtek, és a lendület megmaradt. Alex elmondása szerint azonban a folyamat sokkal lassabban haladt, mint azt eredetileg elképzelte. De kárpótolta az az öröm, amit akkor érzett, amikor a céljaival foglalkozott.

Válasszon engem vezetői coachának, és segítek önnek abban, hogy eredményesen fejlessze vezetői kompetenciáit és váljon másokat inspiráló vezetővé.

Köszönöm, hogy elolvasta írásomat. Ha tetszett, kövesse szakmai tevékenységemet, és ossza meg cikkeimet másokkal is, ha úgy érzi, hogy számukra is hasznos lehet.

Írásaim saját szellemi termékeim, ezért kérem, ha felhasználja, azt a szerzői jog tiszteletben tartásával tegye. Az eredeti tartalommal, a szerző és a forrás megjelölésével idézze, ahogy én is teszem.

Kránitz Éva, MBA

„Olyan vezetői kultúra kialakításához szeretnék hozzájárulni, ahol a vezetők tudatosak abban, amit teremtenek és támogatják munkatársaikat abban, hogy célt, értelmet és megelégedettséget találjanak a munkájukban. ”