Telefon: +36 70 6363 538

Hogyan teremtsen motiváló munkakörnyezetet?

Motiváló-munkakörnyezet-2018Ön szerint mi lehet a titka annak, hogy valaki örömtelien, elhivatottan végezze a munkáját, és ezáltal sokkal nagyobb hatékonysággal is?

Mikor érzi azt, hogy ön is így áll hozzá elvégzendő feladataihoz? Gondolja át a saját válaszát, mielőtt tovább olvasná írásom!

Cikkemben a motiváló munkakörnyezet megteremtésének 4 egyszerű lépését mutatom be.

4 tipp, miként teremtsen motiváló környezetet

Az értelmes munka

A titok nem más, mint hogy látja-e a munkája értelmét, vagy sem. Akkor tudunk lelkesedéssel, a legeredményesebben és minden kreativitásunkat beleadva teljesíteni, amikor tudjuk és látjuk, hogy miért is tesszük azt, amit. Ezzel szemben mi a legtöbbször a helyzet a munkahelyeken?

Tudjuk, hogy dolgozni kell. Tudjuk, hogy valahogyan pénzt kell keresnünk, hogy a saját és családunk megélhetését biztosítani tudjuk. Ezért tehát tesszük, amit kell.

Felmérések szerint a munkavállalók 70%-a nem érzi azt, hogy be lenne vonva, nem igazán érez lelkesedést, sem elköteleződést. Éppen ezért legtöbben úgy végzik a munkájukat, hogy nem tesznek bele minden tőlük telhetőt. Adottságaiknak és képességeiknek csak egy részét használják. Annyit, amennyi éppen szükséges a munka elfogadható elvégzéséhez.

Az örömmel végzett munka

A másik oldalról, a vezetők feladata a cég érdekeit képviselve a munkatársak minél hatékonyabb támogatása. Vezetőként talán önnek is van már tapasztalata abban, miképpen érje el munkatársainál, hogy örömet találjanak munkájukban. Így azt is tudja, hogy nagy kihívás ez minden vezető számára.

Jutott már ön is arra a következtetésre, hogy mindent megtett ezért, és mégsem sikerült áttörést elérnie?

A régi ösztönző, motiváló rendszerek és juttatások már nem érik el ugyanazokat a hatásokat, mint régen. A kihívásokkal lépést tartó új motiváló módszerekre van szükség.

1. Csökkentse a távolságot munkatársai és az ügyfeleik között!

Társas lények vagyunk. Így nem meglepő, hogy teljesítményünk is sokkal jobb, amikor szemtől szembeni interakcióban vagyunk. Millenniumi generációs vezetőként az egy légterű irodák, a magas szinten digitalizált folyamatok a megszokott munkahelyi környezet alapjai.

Ha mindez nincs meg, akkor az az elkülönülést és anonimitást erősíti. Ez azért nem jó, mert a munkatársai hatékonyságát több szempontból is csökkentheti. Hacsak nem figyel tudatosan arra, hogy amennyire csak lehetséges, minimalizálja ezeket a kevésbé kedvező hatásokat. A legjobb mód erre, ha ösztönzi munkatársai egymás közötti és az ügyfelekkel történő kapcsolatának minél személyesebbé tételét.

Érdekes példa erre az a kísérlet, amelyet Ryan Bruell, a Harward Business School professzora és munkatársai végeztek. Feladatuk az volt, hogy miképpen tudják megnövelni egy bisztró személyzetének a hatékonyságát.

Egy vendéglátó helyiségben a konyhán dolgozók és a vendégek között nincs semmilyen kapcsolat. Az összekötő kapocs a kiszolgáló személyzet. Ezt a helyzetet változtatta meg Bruell professzor azzal, hogy egy képernyőt szereltetett a konyhába, ahol a kinti történéseket láthatták, így az egyes vendégekről is képet kaptak.

Semmi más jellegű kommunikáció nem volt, még hang sem, csak kép. És ez az egyedüli mozzanat azonnal érzékelhető változást hozott. Azáltal, hogy képet kaptak a vendégekről, a szakácsok elkezdték figyelmesebben és nagyobb törődéssel elkészíteni az ételeket.

Rövid időn belül 14,4 százalékkal nőtt a fogyasztó vendégek elégedettsége.

2. Tegye minél érthetőbbé munkatársai számára, hogy milyen hatással van másokra a munkájuk!

Bevált gyakorlat, hogy a cégek adatokat és statisztikákat gyűjtenek ügyfeleikről, így munkatársaik is jobban megismerik a célcsoportot. Az viszont sokkal hatékonyabb, ha tudomásuk van arról is, hogy milyen hatással van a munkájuk eredménye másokra.

Nézzük meg ezt is egy példán keresztül! Adam Grant, a Wharton Iskola professzora, egyik kísérletében az adományok gyűjtésével foglalkozók hatékonyságának növelését vizsgálta.
Az adományokat hátrányos helyzetű fiatalok felsőfokú képzésére használták fel. Az adományok gyűjtése kemény munka. Ismétlődő telefonhívások és meggyőzési próbálkozások végtelen sora.

Ráadásul teljesítménybérben fizetik, csakis a megszerzett adományok összegének alapján. A végeredmény alacsony motiváltság és a lelkesedés hiánya.

A kísérlet két részből állt. Az elsőben az adománygyűjtő munkatársak egy felső vezető és egy egyetemi professzor előadását hallgatták meg arról, hogy milyen fontos a képzés, és a munkájuk milyen értékes a programban részt vevők számára. Az eredmény: semmilyen változás nem történt.

A kísérlet második részében megszerveztek egy találkozót az adománygyűjtők és egy támogatott egyetemi hallgató között. A hallgató arról beszélt nekik, hogyan változtatta meg az életét az, hogy esélye volt továbbtanulni. Ezt a találkozót követően az adománygyűjtők munkájának eredménye: sokkal több hívás, hatékonyabb tárgyalások, többszörös mennyiségű adományok.

Megmutatni az embereknek, hogy munkájuknak milyen hatása van, nem kerül sok pénzbe, és nem is bonyolult igazán.

A lényeg, hogy személyesség legyen benne. Rendszeresen lehetővé tenni, hogy a dolgozók helyszíni látogatáson találkozzanak a cég termékeinek, szolgáltatásainak fogyasztóival, nagyon kifizetődő lehet.

3. Vegye észre, ismerje fel és jutalmazza meg a jó teljesítményt!

Mindannyian szeretjük, ha észreveszik és értékelik, ha valamit jól csinálunk. A haladó cégek kreatív utakat találnak ehhez, a fizetésemelések és bónuszok világán túl.

Példánkban a Wikipedia által alkalmazott ötletet mutatok be önnek. A Wikipédia alapvetően önkéntes írók és szerkesztők munkájának köszönhető. Megtartani őket kulcsfontosságú a cég számára. Ezért egy olyan jutalmazást hirdettek meg, amelynek lényege, hogy bizonyos számú hiteles szerkesztő részére fényképpel látták el személyes oldalaikat, és egy külön Wikipédia-oldalon elismerésben részesítették őket.

Ez a jutalmazás igazából jelképes volt, hiszen a szerzők nagy többsége álnevet használ és anonim, így nem tudott személyes lenni. Ennek ellenére, az elismerésben részesített szerkesztők hatékonysága a következő hónapokban 13%-kal nőtt.

Ugyancsak nőtt a megmaradásuk is az oldal szerkesztői között, mintegy 20%-kal. Emellett sokkal segítőkészebbek lettek abban, hogy más szerkesztőket is támogassanak, kérdéseiket megválaszolják, vagy útmutatással segítsék őket.

Ha észreveszik és elismerik a teljesítményünket, a munkánk sokkal több értelmet nyer, és nagyobb lelkesedéssel is végezzük.

4. Találja meg a kapcsolatot a napi munkavégzés és a cég jövőképe között!

Ez talán a legkomplexebb a bemutatott lehetőségek közül. A napi feladatok elvégzése közben a távlati és grandiózusabb célkitűzések elvesznek szem elől. A cégek és vezetőik egyik legnagyobb kihívása: megmutatni, hogy a mindennapi tevékenységek miképpen szolgálják a magasztosabb célok érdekeit.

Ennek bevált módja, hogy a cég megfogalmazza legfőbb küldetését és jövőképét, melyet minden munkatársával meg is ismertet. Hogy megerősítsék az elköteleződést, konferenciákat, motivációs tréningeket és workshopokat szerveznek. Mindezt egyre kevesebb sikerrel.

A legtöbbször nem feltétlenül a küldetéssel vagy jövőképpel van a probléma. Sokkal inkább a kommunikáció módjával. Ahogyan az adományokat gyűjtő munkatársak példája is mutatja, ez a fajta motivációs kommunikáció nem igazán ér célba. Mert nem a szívhez szól, nem mozgat meg érzéseket, együttérzést, gondoskodási hajlamot. Nincsen benne személyesség. Mi lehet egy jobb megoldás?

A New York-i Egyetem munkatársai kidolgoztak egy 4 kérdésből álló technikát, amellyel az egyes dolgozók egy teljesen új és tágabb szempontból láthatnak rá munkájukra. A gyakorlat elvégezhető személyenként, csapatmunkában vagy belső workshopokon.

Példa

A technika bemutatása egy példán keresztül a legegyszerűbb. Adott egy informatikai vállalat felső vezetője, akinek a beosztottjai teljesítményértékelését kell kitöltenie.

  • Első kérdés hozzá:„Miért tölti ki ezeket az értékeléseket?” Tegyük fel, hogy a válasz a következő: „Célom, hogy visszajelzést adjak a munkatársaimnak a teljesítményükről, és ezáltal segítsem őket fejlődni.”
  • A következő kérdés a kapott válasz alapján: „Miért akarja segíteni őket a fejlődésükben?” A válasz mondjuk ez: „Mert így a csapatom tagjai jobb szoftvereket tudnak majd tervezni.”
  • A kapott válasz alapján a kérdés ismét ez: „Miért szeretne ön és a csapat jobb szoftvereket tervezni?” A válasz például: „Hogy támogassuk az ügyfeleink hatékonyságát.”
  • Az utolsó kérdés a legfontosabb: „Miért szeretné, hogy ügyfelei sokkal hatékonyabbak legyenek?” A válasz pedig: „Mert így szabadon kifejezhetik kreativitásukat és alkotóképességüket.”

Ez tehát már akár egy vállalati küldetés mottója is lehetne. A módszer pedig, ahogyan a kérdezett válaszai mentén eljutottak idáig, lehetővé tette, hogy az adott munkatárs személyes tevékenysége kapcsolódjon ehhez a nagyobb célhoz.

Ugyanezt a módszert alkalmazta sikerrel a NASA a munkatársai esetében, amikor 1960-ban ember feljutását tervezték előkészíteni a Holdra. A négy kérdés technikájával eljutottak az „elektromos áramköröket készítek” napi feladattól a NASA kitűzött céljáig: „embert segítek a Holdra feljutni”.

Felmérések eredményei azt mutatják, hogy sokkal motiválóbb a számunkra, ha tudjuk, miért csinálunk valamit. Például lefogyok, hogy egészségesebb legyek, mint az, hogy tudjuk, hogyan érjük el azt (például salátát eszem).

Ha sikerül megmutatnia beosztottjai számára, hogy mi az értelme a munkájuknak, sokkal motiváltabbak, kitartóbbak és rugalmasabbak lehetnek feladataik elvégzése során. Ez az alapelv, a mélyebb és személyesebb kapcsolat az elvégzendő feladatokkal, számtalan cég átszervezését indította el. Ebben önnek mint vezetőnek, kulcsfontosságú szerepe van.

Munkatársait segíteni ezen az úton aktív részvételt igényel. Mindenki számára nyertes helyzetet teremt, ha sikerül a munkatársak személyes törekvéseit a vállalat fő törekvéseivel összhangba hozni.

Ha szívesen olvasna többet a motiválásról, akkor ajánlom önnek a Hogyan motiválja a munkatársait? c. cikkem.

Az írás a „Making work meaningful a leaders guide” angol nyelvű cikk alapján készült szabad fordításban.

Válasszon engem vezetői coachának, és segítek önnek abban, hogy eredményesen fejlessze vezetői kompetenciáit és másokat inspiráló vezetővé váljon.

Köszönöm, hogy elolvasta írásomat. Ha tetszett, kövesse szakmai tevékenységemet, és ossza meg cikkeimet másokkal is, ha úgy érzi, hogy számukra is hasznos lehet.

Írásaim saját szellemi termékeim, ezért kérem, ha felhasználja, azt a szerzői jog tiszteletben tartásával tegye. Az eredeti tartalommal, a szerző és a forrás megjelölésével idézze, ahogy én is teszem.

Kránitz Éva, MBA

„Olyan vezetői kultúra kialakításához szeretnék hozzájárulni, ahol a vezetők tudatosak abban, amit teremtenek és támogatják munkatársaikat abban, hogy célt, értelmet és megelégedettséget találjanak a munkájukban. ”