Telefon: +36 70 6363 538

Hogyan építsünk agilis csapatot?

Agilis-csapatAz agilis csapat a modern szervezet lelke. Ezért kulcsfontosságú annak megértése és segítése, hogy vezetőként miként tudunk olyan környezetet teremteni, ahol az agilitás kivirágozhat.

A szervezeteket nem lehet megváltoztatni egy máshol kifejlesztett modell alkalmazásával. Minden szervezet egyedi, ezért belülről érdemes kiindulni a szervezetben rejlő kreativitásra építve.

Az alábbiakban néhány inspiráló ötletet osztok meg, amelyek elindíthatják a gondolkodást.

Gondolkodjunk változatos összetételű csapatban

Érdemes megtanulnunk, hogyan alakítsunk ki önálló felelősségi körökkel rendelkező, változatos összetételű csapatot. Olyat, amelyben a csapattagok nagyon különböző látásmóddal rendelkeznek az adott kérdésköröket illetően.

Az agilis szervezetek nem a vezetőiktől várják el, hogy egy személyben minden lényeges információ birtokában legyenek, hanem a csapattól. A változatos csapatösszetétel, pl. tudás, készségek tekintetében, növeli csapatunk agilis válaszképességét az ügyfelek igényeire.

A változatos csapatösszetétel ötletét eredetileg Margaret J. Wheatley szervezetfejlesztési szakembertől merítettem, aki behatóan kutatta az élő organizmusok természetét. Azt mondja, hogy ahhoz, hogy a szervezetek növekedjenek, többféle értelemben is nyitottá kell válniuk.

A változatos összetételű csapatok lehetővé teszik, hogy a tagok más-más oldalukat mutassák meg a kapcsolódások révén. Minden kapcsolatban valamilyen módon különböző, új oldalukat mutathatják meg, ami új információkat visz a csapat rendszerébe. Potenciálisan sok új információforrás alakulhat ki, az új dolgokról pedig tudjuk, hogy növekedést eredményeznek.

Ajánlom önnek Margaret J. Wheatley Vezetés és a modern természettudomány című könyvét, amelyből sok olyat tanulhat az élő szervezetek működéséről, amelyet a szervezeti életben is kamatoztatni tud.

Serkentsük a gondolatáramlást

Sandy Pentland, az MIT professzorának kutatási eredményei szerint a csapatok kollektív intelligenciáját nem annyira az egyes tagok intelligenciája, sokkal inkább a közöttük lévő kapcsolatok határozzák meg. A legjobb ötletek a közösségi gondolatáramlásnak köszönhetők.

2008-ban Pentland a Bank of America call centerét tanulmányozta. A szolgáltató központokról tudni lehet, hogy meglehetősen szabványosítottan működnek, redukcionista elvek alapján.

Igazán jó teljesítményt az jelent ezeknél a cégeknél, ha alacsony az átlagos híváskezelési idő. Hat héten át szociometriai mérőeszközökkel látta el a dolgozókat, hogy megértse az interakcióik és az elkötelezettség kapcsolatát.

Amikor az egyéni kávészünetek helyett csoportos szüneteket vezetett be, megnőtt az interakciók száma, és csökkent az átlagos híváskezelési idő. Ez azt bizonyította, hogy a személyközi kapcsolatok és a termelékenység között szoros összefüggés van.

A kutatást követően a call center átalakította a szünetek rendszerét, ami 15 millió dollárral növelte meg a termelékenységüket.

Szervezzük munkaciklusokba a tevékenységeket

Vezetőként bátorítani kell a csapatunkat arra, hogy ciklusokban dolgozzanak, és nagyobb értéket hozzanak létre rövidebb idő alatt és hatékonyan.

Gondolkodjunk projektekben, bontsuk fel őket rögzített időtartamú, 5, 10 vagy 30 napos ciklusokra. Ciklusonként rögzítsük a határidőket és a költségkeretet. A csapatunk minden ciklus végére az ügyfél elvárásainak megfelelő terméket szállítsa le.

Vezetőként az a dolgunk, hogy a csapatot fókuszálásra ösztönözzük, konkrétan arra, hogy képesek legyenek a fontos és sürgős feladatok priorizálására. Legyen egy sorba rendezett, de folyamatosan változó listánk azokról a dolgokról, amiket el kell végezni a cikluson belül annak érdekében, hogy az ügyfelünk (aki lehet belső ügyfél is) igényét kiszolgáljuk.

Ajánlom, hogy ismerkedjen meg az agilis módszertannal, és alkalmazza bátran az új módszereket.

Ösztönözzük a folyamatos tanulást!

Vezetőként el kell érnünk, hogy az agilis csapat folyamatosan fejlessze magát. Ennek sokféle módja lehet. Az egyik legkézenfekvőbb, ha időről időre arra ösztönözzük a csapatot, hogy felülvizsgálják a saját működésüket, és kutassák az együttműködés és hatékonyságjavítás új lehetőségeit. Az agilis menedzsmentben ezt visszatekintésnek vagy önreflexiónak nevezik.

Visszatekintésre minden ciklus végén érdemes sort keríteni. A csapat feladata, hogy azonosítsa a saját működésükben rejlő fejlődési lehetőségeket, amelyek segítségével még jobb csapattá válhatnak. Szakemberek szerint ez tesz különbséget a középszerű és a kiemelkedő csapatok között.

Margaret J. Wheatley szerint az önreflexió rendkívül fontos a szervezeteknél, mert nagyobb fokú önállósághoz és stabilitáshoz vezet. Az önszerveződő rendszerek egyik alapvető jellemzője a folyamatos önreflexió. Ha egy szervezet ismeri önmagát (tudja, mik az erősségei, mit szeretne elérni), jobban tud reagálni a környezet változásaira.

Néhány jó tanács: mindig rögzítsük előre, hogy mennyi idő áll rendelkezésre a visszatekintésre, és beszéljük meg, mi az aktuális cél, pl. hatékonyságnövelés, csapathangulat-javítás. Legyen menetrend, és kalkuláljuk be, hogy minden csapattagnak legyen ideje megszólalni. Válasszunk moderátort, aki levezeti a beszélgetést.

Ha szeretné a csapatát agilisabbá szervezni, és szüksége van külső inspirációra, keressen bátran, és megbeszéljük, együtt miként tudnánk a legtöbbet kihozni a helyzetből. Írjon a kranitz.eva@vezetofejlesztes.hu-ra, vagy hívjon a 70 6363 538-as telefonszámon.

Design thinking és az üzletimodell-innováció

Azon túl, hogy képessé válunk agilis módon irányítani a csapatunkat, szervezetünket, úgy vélem, nagyon fontos két másik, meglehetősen új fogalommal is megismerkednünk.

Ezek a design thinking (más néven designgondolkodás vagy tervezői gondolkodás) és az üzletimodell-innováció.

Design thinking

Amikor designról beszélünk, általában művészileg vagy művész által kialakított, egyedi minőségű tárgyra gondolunk. Gyakran fizikai megjelenítést értünk rajta, jóllehet design alatt azt is értjük, hogy jobbá tegyük a felhasználó élményét azáltal, hogy kreatívan megoldjuk a problémáját.

Amikor design thinkingről beszélünk, akkor nem csak designnal kapcsolatos gondolkodásról, elméleti fontolgatásról van szó. Hanem kézzelfogható, gyakorlatba ültethető kreatív alkotófolyamatról is. A design gondolkodás középpontjában ma már nem csupán egy tárgy megalkotása áll öncélúan, hanem maga a felhasználó az igényeivel.

Ha szeretne többet tudni a design gondolkodásról, akkor olvassa el a Designgondolkodás c. cikket.

Üzletimodell-innováció

Az olyan szervezetekben, melyek agilisan működnek, minden csapatot értékteremtő üzleti egységnek tekintenek. Ezek a csapatok megragadják a lehetőségét annak, hogy üzleti modelljüket megújítsák, ha annak értelmét látják. Például olyan esetekben, amikor újszerű módon szeretnék kielégíteni a külső vagy cégen belüli ügyfeleik igényeit.

Minden gazdálkodó egység alapvetően ugyanazt csinálja: ötletekből, alapanyagokból, információkból értéket teremt, pénzügyi és humánerőforrás bevonásával, termék vagy szolgáltatás formájában.

Lényeges különbség azonban abban van, hogy egy szervezet mindezt hogyan valósítja meg, milyen üzleti modell mentén. Milyen minőségű és mennyiségű alapanyagokból, milyen pénzügyi struktúrában, milyen munkatársakkal, milyen, más szervezetekkel együttműködve.

Amikor üzletimodell-innovációról beszélünk, akkor a teljes cégben gondolkodunk, nem csupán innovatív termékfejlesztésben vagy folyamatfejlesztésben. Ilyenkor építőelemeire bontjuk a céget, minden elemét elemezzük és innovatívan újragondoljuk. Majd végül összerakjuk az elemeket. Mindezt például azért, hogy eltávolodjunk a versenytársaktól hemzsegő vörös óceántól, és teljesen új vizekre evezhessünk, ahol hatékonyan és magabiztosan növekedhetünk verseny nélkül.

Üzletimodell-innovációra jó példa szerintem az ún. megosztáson alapuló vállalkozás, amely jelenleg gyökeresen forgatja fel a gazdaság számos területét. Olyan innovatív üzleti modellről van szó, amely a már rendelkezésre álló eszközök, kapacitások megosztásán alapul. A modell alapvető logikája, hogy a felhasználók megosztják egymással kihasználatlan erőforrásaikat, amelyről digitális platformon egyeznek meg (pl. Oszkár, Airbnb).

Üzleti modellje újragondolásához és megújításához az üzletimodell-vászon módszertant vagy a kékóceán-váltás stratégiát ajánlom.

Amennyiben szeretné jobban megismerni a designgondolkodást, az üzletimodell-vászon vagy a kékóceán-váltás stratégia módszertanát, vagy egy konkrét projektben szüksége volna külső iránymutatásra, készséggel állok az ön rendelkezésére.

Válasszon engem vezetői coachának, és segítek önnek olyan vezetői kompetenciákra szert tenni, amellyel magabiztosan állhat az agilis transzformáció élére, bármilyen vezetői szerepkörben is van.

Köszönöm, hogy elolvasta írásomat. Ha tetszett, kövesse szakmai tevékenységemet, és ossza meg cikkeimet másokkal is, ha úgy érzi, hogy számukra is hasznos lehet.

Írásaim a saját szellemi termékeim, ezért kérem, ha felhasználja, azt a szerzői jog tiszteletben tartásával tegye. Az eredeti tartalommal, a szerző és a forrás megjelölésével idézze, ahogy én is teszem.

Kránitz Éva, MBA

„Olyan vezetői kultúra kialakításához szeretnék hozzájárulni, ahol a vezetők tudatosak abban, amit teremtenek és támogatják munkatársaikat abban, hogy célt, értelmet és megelégedettséget találjanak a munkájukban. ”